URGÈNCIES, encara un repte?

URGÈNCIES, encara un repte o sols

 una obsessió del Hble. Conseller de Salut? 

El  passat mes de novembre,  la Gerència i el C. de Direcció de l’HUB, varen fer seva la “sugerencia” del Pavelló Ave Maria, d'inaugurar amb tota la presa del món, la nova estructura d'Urgències a la planta baixa del nou edifici, encara buit i per tant,  incapaç d'oferir-li  l'imprescindible suport  de quiròfans i unitats de crítics.. també sense estrenar. I es aixi com las cirurgies d'aquest període s’han dut a terme als vells i llunyans quiròfans de l'anterior àrea d’urgències (!!). Això explicaria l'important retràs (superior a 9 hores) en que els pacients urgents del mòdul C varen ser intervinguts.

En qualsevol cas, sembla que .l'assistència a la nova area d’Urgències es diferent, doncs les tecnologies d’imatge i la funcionalitat de les noves instal·lacions, segons m’argumenta  el seu Coordinador, signifiquen,més especialització i per tant, millor servei !...

En qualsevol cas, els nous circuits: Triatge, Mòduls d'atenció mèdica i Cures, amb la

Radiologia i Hemo dinàmica  integrades, han millorat la funcionalitat, encara que.

la pressió assistencial, es manté estable els últims 4-5 anys: 260 pacients/diaris, amb pics de 320 els dilluns i per sota dels 200, els caps de setmana.

El darrer mes de novembre (2014), ens consta que varen acudir un total de 6.052,8 malalts (252,20 de pro-mig diari), amb  un “temps mig d’estància” a l'àrea, es de 5 hores i 59 minuts, semblant al de l’any anterior (5 h i 16 m).

 El Coordinador, Ignasi Border, insisteix dient-me:...aquesta especialització de la medicina d'urgències, l’ staff  la vol i la volem..….

,

Però jo, un vell cirurgià d’hospital, amb acreditada experiència curricular en  altres serveis d’urgències, no pot compartir aquesta sentencia que, si mes no, trenca  el suport imprescindible dels experts  de l’hospital universitari  que els acull...

Resta doncs, espai per un debat a fons d'aquesta polèmica...

.

L'APOSTA PER UN NOU BELLVITGE

L’APOSTA  PER UN NOU BELLVITGE

del llibre  DOCTOR  EM  CURARE?

primera edició, juliol 2013

PERQUÈ cal empènyer un canvi

Segons  el “Quadre de Comandament Assistencial 2013.es confirma  l’actual davallada assistencial de l’hospital com a centre terciari d’alt nivell,”: menys primeres visites (-1,35%) a l’HUB i al CAE (-2,32%), menys llits disponibles (-3,36%), menys estada mitjana (-3,85%) i en canvi, més estàncies hospitalàries a domicili (3,58%)..

A la darrera Jornada de Comptes,  la Direcció medica: menciona un suposat increment del 25,1% d’altes per terciarisme que no es detallen (!) ni, cap comentari sobre la compra selectiva de contractes programa amb el Gencat

I el que es pitjor, cap referència  sobre els transplantaments realitzats, que segons dades de l’OCATT, se’n varen fer un total de 191 (120 de ronyó, 57 de fetge i 14 de cor)...

En canvi, sorprèn l’alt nombre de visites d’Infermeria (un 174,10% superior a las de l’any 2012), no aclarint el lloc ni sota quina responsabilitat es varen dur a terme

Disminució de gairebé tots els conceptes de retribucions salarials dels anys 2012-2013..., confirmant-se la precarietat salarial actual

(-25%) de la que es queixa la gent i a mes, la cridanera freqüència

de contractes temporals de dies/setmanes..

.

La insatisfacció actual  es degut a què la Gent ha perdut

els vincles d’interès personal per la seva feina, perquè  el que ara importa és millorar la productivitat  i en definitiva, ignorar quan  no menysprear, un treball que no se’ls  hi permet d’organitzar lliurement

I un metge jove (A. R)., m’escriu

“la gent està molt i molt desmotivada

i el pitjor és que sembla que ‘passi’ molt de l’Hospital”,

afegint-me  que entre ells, preval l’idea d’un treball

de vuit a tres  de la tarda.

Després, “un es treu la bata i deixa de ser metge

o se’n va a la privada—“..

les línees mestres de COM  podriem fer-ho....

I.- L’entrellat de la proposta per a una nova estructura funcional

.

 si ara toca fer “mes”  amb  “menys”, això vol dir que haurem de fer-ho “diferent

II.- La participació deliberativa, el  nou paradigma de gestió de la clínica

            una nova forma de fer les coses en el si dels equips, procurant que els objectius

del grup, siguin assumits per tothom com a propis

III.- L’idear-hi  del nou model d’hospital

el predomini del negoci clínic sobre l’empresa, entesa aquesta com a suport de la gestió

 clínica, es un punt d’inflexió important, es a dir, un veritable Comitè Executiu de Direcció Clínica, situat per sobre dels responsables de la gestió.

el Director de Suport es un comandament que ajuda i fa possible l’assistència  

però no decideix qui, com i a on es fa...

indicacions i decisions clíniques lligades i condicionades  a l’anàlisi  dels resultats

els gestors haurien de tenir molt en compte com es de  necessària la coparticipació

dels metges, com una forma intel·ligent de millorar la productivitat.

IV.-La reformulació de l’ICS com a pas previ

les lleis 8/2007 i11/2011 del Parlament permeten que els hospitals tinguin personalitat jurídica pròpia com a proveïdors de serveis de Salut...

la reformulació de l’ICS en cap cas pot ser la porta per la privatització!...

els objectius són assolir una descentralització efectiva, potenciar la credibilitat interna i externa,  establir aliances i sinergies en base territorial,  preservant el caràcter estrictament públic de l’ICS

cal substituir l’actual vinculació estatutària per un model contractual,

revisable segons  resultats...

cal fer tot allò que sigui possible i fins i tot impossible, perquè les estructures de gestió siguin lleugeres, comprensibles, properes i més transparents.

V.-El nou organigrama de gestió clínica

és important aconseguir un organigrama que dirigeixi més que gestioni…

l’organigrama arrenca d’una figura central de la que depenen els diferents esglaons de la piràmide de comandaments:

el Director General Assistencial 

es la màxima capacitat executiva del Centre per sobre dels  Directors Clínics (mèdic i d’infermeria)  I el Director de Recursos i Suport …

la gestió de la clínica depèn absolutament dels directors mèdic

i d’infermeria, per sota del Director General Assistencial i ambdós, comparteixen el mateix nivell de responsabilitat amb el director de recursos i suport, el qual compta amb la seva pròpia estructura

aquestes quatre persones, amb els coordinadors clínics,  constitueixen el Comitè Executiu de l’HUB, que es l’òrgan superior de gestió de la clínica, que inspira el Consell d’Administració Territorial...

Tots els comandaments de primer i segon  nivell  hauran de tenir una dedicació exclusiva i plena a l’Hospital,  sense alternativa de cap tipus.

la fita última del Comitè Executiu ha de ser cercar els millors candidats possibles, estiguin on estiguin, defugint la cridanera endogàmia que ha caracteritzat el relleu generacional dels últims anys

VI.-Unitat funcional vs servei clínic d’especialitat?

Les Unitats multidisciplinaris per procés, son la clau de l’assistència

 veritablement eficient

VII.- El complex tecno-quirúrgic, la imatge del nou Bellvitge?

el nou edifici de la Fase II serà el suport tan necessari com eficient del nou model de l’HUB,  “fent les coses tan diferent” com manen els nous temps, però recuperant l’ il·lusió i dedicació dels anys 70 i 80…

VIII.- L’assistència al malalt crític, encara un repte?

es indispensable de crear l’Àrea Única de Malalts Crítics, on convisquin malalts quirúrgics i mèdics, sota el lideratge d’una Direcció/Coordinació Clínica, ben escollida i acceptada per els actuals responsables i membres d’aquests dos Serveis.

IX.- Cirurgia major ambulatòria, un objectiu d’avui?

segons el Quadre de Comandament dels tres últims anys, el nombre de CMAs realitzades s’han incrementat  un +12,78%, una mostra evident de la gestió restrictiva -estalvi de llits- de l’actual equip de Direcció  …

algú haurà de decidir algun dia si cal “arraconar” l’HUB per sobreviure econòmicament o afavorir la tecnologia, experiència i coneixements de què es disposa per fer tractaments d’alta complexitat i trasplantaments, per continuar sent, almenys, un referent del Baix Llobregat…

X.- URGÈNCIES, encara un repte?   

 la Gerència i el C. de Direcció de l’HUB varen fer seva la “sugerència” del Pavelló Ave Maria d‘inaugurar amb tota la presa del món, la nova estructura d’Urgències a la planta baixa del nou edifici, encara buit, incapaç d’oferir-li l’imprescindible suport  de quiròfans i unitats de crítics.. també sense estrenar

las cirurgies dels ultims mesos s’han fet als vells i llunyans quiròfans  de l’anterior àrea d’urgències (!!)., amb l’important retràs (superior a 9 hores) en que els pacients urgents del mòdul C varen ser intervinguts

l’assistència a Urgències, avui es diferent arrel de les noves tecnologies d’imatge i segons m’argumenta el seu Coordinador (I. Barder): més tecnologia, més especialització i per tant, millor servei !...

la pressió assistencial, es manté estable des dels últims 4-5 anys:: 260 acients/diaris, amb pics de 320 els dilluns i per sota dels 200, els caps de setmana. Eel darrer mes de novembre, varen acudir un total de 6.052,8 malalts (252,20 de promig diari) i amb un “temps mig d’estància” a l’àrea, de 5 hores i 59 minuts, ben similar als  de l’any anterior (5 h i 16 m).

Aixo vol dir  que la problemàtica d’Urgències no s’arregla gaudint  d’unes instal·lacions noves i mes generoses d’espai, ni augmentant  l’staff mèdic, ni tampoc afavorint la certa especialització que demana el  Coordinador, Ignasi Border raonant que.aquesta tecnificació i especialització dins de la medicina d’urgències,  l’ staff la vol i la volem….

-----------------------

VILADECANS, UN ALTRE DESPROPOSIT?

Sembla que el mes de juliol es l’època preferida pel CATSALUT, amagat amb les vacances i la forta calor, per anunciar mesures per “millorar” la sanitat publica del nostre país.


L’estiu d’ara fa dos anys va ser el clímax per retallar l’activitat dels hospitals, tancar llits, retallar guàrdies mèdiques i la paga doble de l’estiu....

I avui, dispara una canonada a la línia de flotació de l’àrea assistencial dita Metropolitana Sud del Baix Llobregat, un dels programes estrella d’en Xavier Corbella, endegant amb el programa DELTA tres nivells coordinats i acreditats d’assistència, entre la Primària, Viladecans i Bellvitge.

Fins ara, Viladecans era un hospital d’aguts amb 598 professionals sanitaris, 105 llits, 5 quiròfans, 35 consultes i 47 boxes d’urgència, amb un promig de 170 urgències/dia, que l’any passat va tenir quasi 7.000 ingressos i realitzar 14.000 intervencions quirúrgiques.

I la sorprenent proposta del departament de Salut es reduir la qualificació i nivell d’aquest Hospital, fins ara Centre de referència d’aguts d’un ample territori, deixant-lo com a simple hospital basic de la Primària i derivant la cirurgia a l’Hospital de Sant Boi (centre privat concertat).

Aquí arribat, cal recordar que a l’informe preliminar del AIACS (Central de Balanços del GENCAT) consta una davallada general de l’activitat dels hospitals del ICS i sorprèn molt i molt, que precisament el de Viladecans sigui l’únic d’ells que mostra un creixement, tant de l’activitat d’altes com la quirúrgica, en termes de productivitat i eficiència.

Amb el degut respecte, se’m acut preguntar al Honorable Conseller quin es el rerefons de la seva proposta sobre Viladecans: un premi a la feina ben feta o simplement una barroera forma de traspassar l’assistència d’una població de 180.000 habitants cap un altre hospital privat, encara que concertat, que diuen està una mica buit de malalts....

Josep Mª Capdevila

EL PERQUÈ D'UN ALTRE MIRADA ENRERE: SOLS RETALLADES?





per accedir al llibre clik

  

La primavera del 2008 vaig acabar el llibre Bellvitge, anatomia de un Hospital i avui i a finals del 2012, estic amb l’últim capítol d’un altre, amb contingut i objectius ben diferents.
Aquell era un recull de vivències personals d’un grup de companys sobre tres dècades d’evolució d’un hospital –per a nosaltres paradigmàtic– de la sanitat pública, reconegut com un dels millors centres de referència del país.

El projecte actual pot ser que sigui el final d’aquella cerca de l’excel•lència, marcada per una crisi de valors i desmotivació generalitzada de la gent, arran d’un seguit de retallades de la despesa sanitària imposades amb delit compulsiu, en el decurs dels darrers dos anys.
El seu detall i conseqüències s’inclouen al segon capítol que −al meu entendre− es important, en tant que allí s’endevinen les claus dels canvis que segurament posaran, negre sobre blanc, el futur del nostre sistema de salut per als propers anys.

Una mostra indesitjada es la cridanera davallada de l’activitat de l’HUB, fruit en gran part de la incongruència que suposa plantejar un seguit tan continuat de mesures restrictives i sense propostes alternatives imaginatives, encara que teòriques, per arreglar el desgavell econòmic del que segons sembla, estem empresonats.
A dia d’avui, el resultat es que dels 800 llits que tenia l’hospital l’any 2010, en romanen oberts no mes de 600, a urgències sols esta obert un quiròfan a partir de les 22 hores, dels 40 llits de la UCI nomes en funcionen 30 i la llista d’espera al març del 2012 es del 43% (font: El Pais 21/03/12). A mes, segons l’informe preliminar de l’explotació del CMBD del Cat Salut, la caiguda de l’activitat es del -14,29% , amb una disminució del 11,15% de la activitat quirúrgica programada i una important caiguda de l’índex cost-eficiencia (EFI2) del Centre, acompanyada d’un sorprenent, encara que lleuger, increment de la plantilla....

Però el que mes Impacta, es la inhibició i desmotivació actual de la Gent, per la inseguretat i la por actuals, agreujat tot per unes Juntes clíniques ineficients i/o bloquejades, que contrasta ben malament amb l’ increment d’equips de suport administratiu, al servei d’una burocràcia de gestió economicista poc transparent.
L’agreujament d’aquesta insatisfacció està en relació a què la majoria del col•lectiu sanitari ha perdut els vincles d’interès personal per desenvolupar la seva feina, perquè el que ara importa és millorar la productivitat, disminuir el cost i, en definitiva, ignorar, quan no menysprear, un treball que, per altra banda, no se’ls hi permet d’organitzar lliurement.

Un cap de servei abastament prestigiat de la dècada dels 80, ara jubilat, em deia fa temps: “me parece que Bellvitge será siempre un buen Hospital, pero con mucha gente quemada, con muchísima experiencia, pero bajo la influencia de los vigentes criterios economicistas que tal vez causen mella en los médicos jóvenes que, a lo peor, también tendrán que ser economistas en el futuro”...
Recordo aquestes frases perquè, tres anys després, comprovo com dins l’equip que avui gestiona l’Hospital hi han almenys tres comandaments de menys de 30 anys, dels quals no consta experiència clínica continuada i que han assumit la gestió de llocs bàsics del Centre, com ara l’ unitat d’Admissions i la programació del Bloc Quirúrgic, incloent-ne la dels llits d’hospitalització que, com és sabut, avui són simplement “llits de l’hospital” que aquest manega, obre o tanca segons bufen els vents... del carrer Balmes o del pavelló Ave Maria

Un aspecte que condiciona el futur és l’actual forma en què els metges joves es vinculen amb l’Hospital: un adjunt de Medicina, em diu que, efectivament, “la gent està molt i molt desmotivada i el pitjor, és que sembla que ‘passi’ molt de l’Hospital”, tot i afegint que entre alguns d’ells preval l’idea d’un treball de vuit a tres de la tarda. Després, “un es treu la bata i deixa de ser metge o se’n va a la privada...
Un altre company em raonava el grau d’implicació actual del metge, tot dient que l’assistència que es practica a dia d’avui fuig de la necessitat de prendre decisions perquè moltes vegades els problemes no són purament mèdics, encara que sí importants pel malalt. I si en algun moment no s’és capaç d’actuar sobre ells, el que es fa habitualment és passar-se’ls d’un a l’altre. Al cap i a la fi, sembla que “realment no importa que l’hospital continuï tenint un problema; l’objectiu és que no sigui teu...

L’autor lamenta molt i molt escoltar aquesta realitat, que demostra l’ actualment precària il•lusió de la gent per la seva feina. Tot i acceptant que el metge ha perdut gran part del protagonisme de la dècada dels 90, caldria buscar com retornar-li la il•lusió. I si en alguns casos això ja no és possible o molt difícil, plantejar la més que urgent necessitat d’incorporar gent nova i de previsible prestigi futur.

I si s’accepta que l’actual insatisfacció del metge està lligada a la actual i poc transparent política de gestió, a un sou insuficient, a l’absència de líders d’opinió i sobretot, a les condicions inamovibles dels llocs de treball, crec que la cosa pinta malament, perquè dubto molt que l’actual Sistema de Salut i els seus líders polítics pugin trobar mecanismes per corregir aquesta situació.

Aqui arribats, potser es el moment de preguntar-se si hi ha previsions de futur per a l’Hospital de Bellvitge i si es el cas, caldrà fer un esquema de quines podrien ser, que per l’Autor, passen per l’aposta d’un nou model d’Hospital, basat en el principi de la cultura empresarial, sense oblidar que el cost benefici es un aspecte cabdal , però no el mes important: el que ho es de veritat es el malalt sobre el qual ha de girar tota la estructura del Centre. En definitiva, cal que l’hospital funcioni amb un model bàsic d’organització i gestió de la clínica, sobre la base d’un nou esquema de lideratge directiu basat en “saber allò que s’ha de fer i, sobretot, quan s’ha de fer”.
el Director General que es proposa, hauria de ser una figura única a l’organigrama funcional del Centre, a més d’un líder capaç de coordinar i estimular els professionals dels diferents serveis/unitats, convencent-los de què són els protagonistes del negoci de l’hospital, tot i reforçant el lideratge dels facultatius responsables de unitats funcionals.
Per altra banda, els càrrecs de comandament haurien de tenir molt en compte la necessitat de la coparticipació dels metges com una forma intel•ligent de millorar la productivitat.

En qualsevol cas, la pregunta del milió sobre el inajornable recanvi generacional sería: els millors estan dins o cal buscar-los fora?
I encara un altra: com corregir la habitual endogàmia i “l’adscripció digital” dels últims anys?

Un altre aspecte que condiciona molt i molt el futur, és la nostra proposta de dedicació exclusiva dels càrrecs de comandament clínic.
Recordo que durant les vagues sorgides al final del passat segle, el Col•legi de Metges va recomanar a l’ICS la possibilitat d’implantar aquest tipus de dedicació (Instrucció 06/2006) sobre el “complement de dedicació exclusiva” dels metges i per raons que aleshores no vaig entendre, i que temo que avui no hagin canviat, recordo que el col•lectiu mèdic, després de fer una enquesta lliure i secreta, va concloure: “els metges amb dedicació exclusiva no tenien un rendiment superior a la resta”.
I si això encara és així, crec que alguns dels paràmetres del nou model d’Hospital que es proposa seran aferrissadament contestats, per aquells, pocs o molts, que ja els hi va be l’actual situació...

Per acabar, m’agradaria imaginar que la pròxima inauguració -encara que parcial- del nou complex Tecnco-quirurgic, es possible que porti una nova forma de fer les coses, acompanyada d’una redefinició dels llocs de treball, afavorint la participació deliberativa i real dels membres en el si dels equips i, en definitiva, procurant que els objectius del grup siguin assumits per tothom com a propis.

De tal manera que els protagonistes de l’assistència, el malalt i els seus metges i les seves Infermeres, puguin recuperar l’esperit que hi havia als anys 80 i 90.

                                                    ______________________

FRANCESC MOREU ¿OTRA VICTIMA DEL SISTEMA?

Recientemente he tenido conocimiento que han cesado al Consejero Delegado del Institut Catala d’Oncologia (ICO) que no llevaba mas de un año en el puesto. La versión oficial de los motivos, es que “había finalizado el trabajo encomendado”. Pero en los pasillos y mentideros del Sistema circulan versiones muy distintas, para mí sorprendentes, atribuyendo el cese a presuntas irregularidades contables no justificadas.

Estas presuntas irregularidades, ya que no demostradas, me producen un cierto disconfort personal, pues conozco a Francesc Moreu desde su incorporación como Director Gerente del Hospital de Bellvitge a finales de la década de los 80, donde fui testigo de su actuación desde mi Servicio de Cirugía Vascular de la Planta 14.

En aquella época muchos de nosotros comprobamos que la superación de unos inicios problemáticos del Centro fue posible porque el espíritu de su gente, forjado en una ilusión imparable por “su hospital”, encontró la ayuda de un líder capaz de motivar al colectivo y diseñar los peldaños hacia la excelencia. Y allí, Francesc Moreu, que nos decía:
“… los hospitales importantes son aquellos que han sido capaces de encontrar su identidad propia, tener un determinado estilo para hacer las cosas y el orgullo de pertenecer al Centro…”

Recuerdo que a partir de su llegada, el mensaje de Moreu fue progresivamente captando el interés de la gente, no sólo por su contenido, sino también porque al escuchar sus peroratas en la sala de Actos, se percibía su innata capacidad para transmitir ilusión. Este podría ser un ejemplo de sus ”soflamas”:
“…la información, el debate y la participación, son alguno de los medios imprescindibles para conseguir la integración del personal en la organización y para ello, propongo un decálogo que permita buscar la excelencia en el Hospital, a partir de las siguientes premisas: las organizaciones excelentes hacen del usuario su obsesión; nuestra orientación debe ir más hacia el valor que hacia el coste, y la idea de calidad tiene que predominar en toda la organización…”

Un hito importante de sus logros fue el diseño y puesta en marcha del Plan Director del Área Costa de Ponent, posiblemente la base de las actuales Áreas Territoriales que el ICS y el Departament de Sanitat han implantado en Catalunya. Y en este Plan Director, se hacia énfasis en la reforma de la Atención Primaria como un objetivo prioritario, profundizando en su explotación, A nivel hospitalario, el Duran i Reynals se configuraba como una oportunidad única para el Área, para ser un centro de referencia en el tratamiento oncológico en Catalunya. Y en cuanto al entonces Hospital Príncipes de España, a partir del concepto de Ciudad Sanitaria de Bellvitge, se potenciaba selectivamente su nivel como hospital terciario y como soporte para la oncología pionera que se desarrollaría en el Duran i Reynals. Asi pues, en noviembre de 1989, Moreu avanzó el proyecto de la “Ciudad Sanitaria para el año 2000”, que fue motivo de amplio debate y, por qué no decirlo, de críticas soterradas en ciertos niveles del Sistema

Un aspecto a destacar como gestor, fue la implantación de la Dirección por Objetivos (DPO), pionera entonces en el Sistema, actualmente la base para acotar los objetivos institucionales de la mayoría de Centros e implicar en ellos al colectivo sanitario. Así nos lo razonaba:
“…Los objetivos institucionales a nivel estratégico se convierten en prácticos en cada área y sus responsables hacen la propuesta de los propios, como respuesta a la incitación de la Dirección. De estos objetivos, definidos por el médico y la enfermera, como responsables del área asistencial, una vez negociados y pactados con la Dirección, se deduce un determinado nivel de actividad y unas necesidades de personal y gastos para poderlos llevar a cabo…”

El consideraba, y me parece que sigue opinando igual, que el Servicio debe ser la célula fundamental de la organización, es decir, la “unidad básica del negocio”, pero sin las limitaciones de la jerarquización. En su opinión, el jefe de servicio como “Product Manager”, sería el punto de referencia básico sobre el que se apoyaría toda la organización. En este contexto, sus funciones deben ser básicamente de gestión y nos decía que éste:
“…debe conocer el mercado, dominar el producto, conocer a fondo el cliente, elaborar el plan de marketing (de su centro de negocio) y responsabilizarse de la llamada cuenta de explotación (ingresos-gastos). En definitiva la evolución de la figura del jefe de Servicio hacia el perfil de Product Manager no es una opción, es la única salida para salir de la situación actual….”

Recientemente, he querido saber si después del tiempo transcurrido y de la experiencia personal que sin duda ha tenido en otros ambientes, sigue empecinado en que la solución de los hospitales precisa un planteamiento tan peculiar. Conozco y hasta comparto la necesidad de re-estructurar funcionalmente la Asistencia por Procesos, superando el corsé de las especialidades médicas y, en definitiva, las necesidades de la asistencia multidisciplinaria que requieren las nuevas tecnologías. Pero para mí, el camino seguramente no debería ser convertir los Servicios en un “centro de negocio” (!), hilo conductor de la política economicista tan al uso actualmente en nuestros hospitales, que supone un corsé insuperable para la teoría del conocimiento hipocrático y la razón última del paradigma “médico-enfermo”.
Haciéndose eco de este planteamiento, el ICS ha creado un figura que denomina Direcciones Clínicas, que intenta dar carta de naturaleza a la agrupación de aquellos Servicios que comparten de forma muy significativa al paciente, colocando frente a los puestos de gestión, personas con un perfil distinto de las jefaturas de Servicio convencional. El problema radica, como siempre, en que se les exige que sean estatutarios y que lleven tiempo en el Sistema, con lo que se corta la posibilidad de buscar fuera un determinado personaje de perfil acreditado y con ello, el necesario recambio generacional

En el marco de los objetivos asistenciales, también destacaba la puesta en marcha de una Política global de Calidad, con especial énfasis en la humanización de la asistencia. En febrero de 1992, Moreu rompió viejas acepciones sobre el tema, postulando que:
“…la calidad no es un valor cuántico sino un parámetro continuo que, si bien ligado a los medios de que se dispone, no debe depender de ellos, ya que el coste se puede pagar, dependiendo más de la actitud que de la aptitud..”.
En definitiva, consideraba que la Política de Calidad era algo más que su control, y su responsabilidad estaba muy ligada a la línea ejecutiva del Centro.

Es decir, lo conseguido por el Sr. Moreu fue importante en cantidad y calidad, cambiando el Hospital muy mucho en su época, poniendo las bases para que pronto fuera incluido en el puesto 3º del TOP de mejores Hospitales del Estado, que actualmente conserva.

A raíz de lo expuesto, es fácil comprender lo sorpresivo de su cese, destitución según el DM (2/12/09), siete meses después de haberle encargado la responsabilidad última del Instituto Catalán de Oncología, el ICO, para promover la regionalización y coordinación de hospitales en el tratamiento del cáncer en Catalunya.
Y si esta compleja tarea, que me consta, ya había comenzado con iniciales acuerdos con las direcciones de numerosos Centros, ¿cómo se puede justificar el cese <por haber cumplido el encargo> según el DM,(2/12/09)?.....

Habrá pues, sino dar crédito, por lo menos pedir que se aclare esta rumorología que mencionaba al principio, sobre salarios no justificados. Y esto, por dos motivos bien claros: nuestro Sistema de Salud, inmerso en la búsqueda de soluciones que le permitan superar la crisis económica sin sacrificar el paradigma de la sanidad pública, no puede hipotecar su bien ganada imagen de excelencia, por presuntas irregularidades administrativas.
Y en segundo lugar, el Sistema tampoco puede permitirse malversar la imagen de un experto gestor como el Sr. Moreu, al que tantas veces se ha pedido y obtenido, colaboración para avanzar y mejorar las estructuras sanitarias de nuestro país. ¿O es que se ha olvidado de donde partió aquella propuesta de Áreas Territoriales, hoy vigente, o la reciente estructuracion del ICS?

En definitiva, ¿hasta cuando el socorrido método del vaivén de personas? Aquí te pongo, de allá te quito…..
´

Josep Mª Capdevila

Sanidad sin fronteras

EL HOSPITAL TRANSFONTERIZO ¿UN SUEÑO POSIBLE?

Josep Mª Capdevila

En la prensa de este agosto que termina han proliferado temas relacionados con la sanidad y entre ellos, me ha interesado la noticia a doble pagina de La Vanguardia del dia 22, sobre la construcción del Hospital de la Cerdaña, una vieja iniciativa de un grupo de ceretanos que en el 2003 ha culminado con la firma de un convenio entre la Generalitat y el Consejo Regional Languedoc-Rousillon, para crear un Centro transfronterizo para asistir la población de la alta y baja Cerdaña, sustituyendo el viejo hospital de Puigcerda y como alternativa del lejano hospital de Perpiñán.

Para mí, lo realmente interesante y novedoso del proyecto es la posibilidad de “importar-exportar” los acreditados sistemas de salud catalán y francés, en beneficio de la población ceretana, aun separada por el Pirineo.

Desde hace años conozco la fiabilidad de los cuidados de salud en Francia, no solo por mi entrenamiento quirúrgico en Lyon, que después se enriqueció con la amistad y relación científica con bastantes colegas del país vecino. Y si a ello añado una intensa y larga experiencia profesional en unos de los mejores hospitales públicos de Catalunya, que me ha permitido ser testigo de la excelencia de lo que se ha dado en llamar “la medicina catalana”, creo que puedo afirmar que el proyecto del Hospital de la Cerdaña tiene un futuro prometedor.

En el artículo que firma Javier Ricou se dice, con llamativa tipografía, que Europa esta encandilada con el proyecto y que desde la Dirección de Relaciones Internacionales de GENCAT, varios países como Italia, Alemania y Holanda están muy interesados en la evolución de la idea, aun antes de finalizar la construcción. El modelo funcional del Centro tendrá 62 camas con un soporte de quirófanos, reanimación, boxes para urgencias y salas de partos, incluidos Laboratorio, Farmacia y un completo equipamiento de diagnostico por la imagen. El coste previsto de construcción, ignoro si incluida la dotación de la tecnología, es de 38,5 millones de euros, financiado mayoritariamente por los Fondos Europeos de Desarrollo Regional y el resto, por Catalunya y Francia.

Para la planificación del modelo asistencial y como gestora actual de las actuaciones que se están realizando, se ha constituido una Fundación Privada del Hospital de la Cerdaña que al parecer, participa en la definición del marco legal de esta actuación transfronteriza, que imagino plena de dificultades. En este sentido, me pregunto cuál será la dependencia política y administrativa de la Fundación y si a través de ella llegaran los recursos presupuestarios anuales del Centro, en un contexto de crisis generalizada de los Sistemas de Salud, a menudo incapaces de garantizar una asistencia universal de calidad y equidad, condicionada por el incremento de la demanda, los cambios demográficos y el envejecimiento de la población. Se dice que en el 2030, uno de cada tres europeos tendrá más de 80 años y el gasto sanitario seguirá aumentando con las nuevas tecnologías, como está sucediendo en Catalunya, cuyo coste per cápita ha pasado de 960 a 1.194 euros en los últimos cinco años.

Sabemos que en Francia la asistencia sanitaria es universal y pública, sostenida por un principio general de financiación, que garantiza una cotización obligatoria de las personas activas y de su contratante, ya sea privado o público. La suma global recaudada es, posteriormente, redistribuida entre las diferentes ‘Caisses d’Allocation’ (administración pública para la asignación de prestaciones). Los estudiantes pagan una contribución reducida y hasta hace poco, los jubilados y los desempleados estaban exentos de cotización. Resulta pues, que el 96.7 % de la población se beneficia de este seguro de enfermedad.

El reembolso de los gastos dependen de la gravedad de la enfermedad, según una relación de 31 patologías asumidas en su totalidad por el Sistema, incluidos medicamentos, exploraciones funcionales, radiología, cirugía, hospitalización, rehabilitación, transportes, curas y la asistencia domiciliaria. Sin embargo, el problema actual es que cada vez hay menos personas activas que puedan mantener a los ancianos o a los desempleados: en 1970 la relación era de 1/6 y actualmente es de 1/3, con el consiguiente aumento del déficit de la sección “enfermedad”, que ha pasado de 3,4 millones en el 2002 a 9,5 millones en el año 2007.

Paralelamente, en Catalunya tenemos una asistencia socializada con una cobertura universal, al estilo escandinavo o británico, gestionada por las Autonomías y financiada por los impuestos del Estado. Y desde el “Informe Abril”, tenemos aquí una gestión pública del Sistema, basada en la captación y distribución de recursos (GENCAT) por un lado, y una provisión de servicios tutelada por el ICS, con una progresiva tendencia a la gestión privada, mediante Conciertos y Consorcios, se dice que sin afán de lucro, a los que recientemente se añade el modelo actual de “Concesión”, que pretende ser nuestra versión de las Public Private Partnership (PPP) y la Private Funding Iniciative (PFi).

Y es así como en el “mercado” de la sanidad, en el que proliferan y son protagonistas las Empresas Externas de Salud que gestionan centros públicos con criterios de empresa privada, se ha incrementado de forma notable el gasto sanitario, sin que hayan aumentado la cartera de servicios o disminuido las listas de espera, aunque sí la “medicalización” de la población. En definitiva, el desajuste entre el crecimiento de la demanda de servicios sanitarios, que crece a una tasa superior al 6,4%, y los presupuestos públicos, que lo hacen al 3%, determinan la necesidad de mejorar la eficiencia de los sistemas sanitarios para poder cubrir ese gap.-
Aquí llegados y para finalizar esta larga exposición, me parece imprescindible plantear dos hipótesis muy ligadas, según creo, al futuro de este Hospital sin fronteras: en primer lugar, es imprescindible conocer las previsiones sobre el régimen económico de los futuros pacientes: es decir, ¿quién pagará el acto asistencial? Se me dice, quizás a bote pronto, que se hará cargo la Seguridad Social de cada país, es decir, reembolso si el paciente es francés o a cargo de una concertación del GENCAT, si es catalán, con o sin participación de Entidades aseguradoras (el 35% de la población catalana tiene doble cobertura).

Personalmente tengo dudas razonables por esta lógica posibilidad que no me parece práctica y seguramente plena de tramitaciones burocráticas, a menudo incompatibles con las necesidades de la medicina moderna. Además, en Francia ya está en curso una importante reforma del sistema, pues el gasto por prescripción crece sin control (90% vs 43% en Holanda), remodelando áreas sub medicalizadas y responsabilizando a los Centros por una posible ineficiencia, suprimiendo empleos o actividades y hasta llegar al cierre (133 hospitales desde 1970). Se dice además que algunos especialistas rechazan el 40% de los pacientes CMU que no tienen apoyo financiero.

En segundo lugar, parece necesario acotar todos los aspectos relacionados con los Recursos humanos del futuro Centro. A partir de los estudios de población que con seguridad ya existen, habrá que definir la cartera de patologías y la carga asistencial previsibles y en su caso, los circuitos de derivación. Y de acuerdo con esta planificación habrá que definir el perfil profesional de los médicos, enfermeras y técnicos auxiliares, así como establecer las características de vinculación contractual de estos profesionales.

Y en este largo camino a recorrer, no se deberá olvidar los Sistemas de información (la servidumbre actual de las TICs) y cómo adecuar dos modelos nacionales diferentes, compatibilizando los actuales modelos informáticos tan cerrados, incluidos los de la historia clínica electrónica.

En definitiva, creo modestamente que hay mucho camino por recorrer para que esta Sanidad sin Fronteras sea una realidad y de ninguna forma, un salto en el vacío, que en modo alguno merecen aquellos ceretanos que impulsaron la idea....
___________